DET ER NU GODT 15 ÅR SIDEN, at statens lønreform fik officerskorpset til at overgå til Ny Løn. Umiddelbart et mere progressivt lønsystem end det gamle, hvor den automatiske og anciennitetsbestemte lønudvikling blev erstattet af en mere individuel og lokal løndannelse. Umiddelbart mest en favorisering af arbejdsgiveren, der hermed kunne udnytte lønincitamenter som et ledelsesværktøj til at opnå bedre resultater. Men på arbejdstagerside er det også svært at forklare, at anciennitet skulle være en kompetence i sig selv. Det forudsætter i hvert fald, at man aktivt bruger sin erfaringer til at opnå hurtige, bedre og mere sikre resultater. Modsat er løn kun et incitament for den, der efterspørger og værdsætter mere i løn – for andre kan kompetenceudvikling, frihed eller opgaver være lige så motiverende.

Det er derfor også helt legitimt kritisk at vurdere, om lønreformen så også har været en succes. Har Ny Løn som samlet pakke (basisløn, tillæg og vederlag) virkelig ført til øget effekt? Har den som et ledelsesværktøj fremmet en performancekultur? Og opleves løndannelsen som objektiv og fair?

I et hierarkisk perspektiv sikrer basislønningerne balancerne mellem personalegrupper. Det er sådan set fint, men det forudsætter jo, at balancen er rigtig og ikke modvirkes af ubalancer i den samlede aflønning. Det være sig når man faktuelt oplever en lønnedgang, hvis man kommer på chefniveau, fordi man ikke længere godtgøres for et merarbejde. Eller at man som overenskomstansat ikke lønkompenseres for de ulemper, man oplever i forhold til en tjenestemandsansættelse. Eller når man som våben og elektronikofficer kan næsten fordoble sin løn ved en ansættelse i det private.

Basislønningerne i staten er låst i deres indbyrdes relationer, for de reguleres reelt lige meget ved overenskomstforhandlingerne, og de tilpasses ikke udviklingen i det omkringliggende samfund. Man kan også sige, at løn i udgangspunktet kun er en vedligeholdelsesfaktor. Hvis lønnen dækker ens materielle behov, sender den derfor primært et signal om social status. Men hvis den ikke opleves retfærdig internt eller er konkurrencedygtig i forhold til den løn, man kan opnå eksternt, vil den være en kilde til utilfredshed og øget afgang. Man kan derfor også med nogen rette påstå, at lønreformen i forhold til den faste løn ikke er mere fleksibel end det gamle lønsystem.

Effekten kan dermed kun opnås gennem de variable løndele, tillæg og vederlag. Men ser man først på tillægsdannelsen, så vil man – selv om der også er lyspunkter – se en tendens til, at tillæg ikke gives efter objektive kriterier. Et funktionstillæg siger ikke nødvendigvis noget om stillingens indhold eller belastningen i den. Det kan også vise, at stillingen eller enheden bare er ’finere’ end andre, eller at den bare ligger et sted, hvor ingen vil flytte hen. Tilsvarende er kvalifikationstillæg ikke altid et udtryk for realkompetencer, de kan – hvis man skal være ærlig (og det skal man) – være udtryk for anciennitet, balancehensyn til andre medarbejdere eller det nødvendige niveau for at få en stilling besat.

Vederlagssiden kan desværre heller ikke demonstrere en tilfredsstillende effekt. I takt med den øgede tillægsdannelse er midlerne til vederlag reduceret til et niveau, hvor indsatsen ved de årlige forhandlinger reelt ikke står mål med resultaterne. Vederlagene er for små og smøres ofte ud som leverpostej. Herved flyttes fokus fra at markere den helt særlige indsats til inspiration for andre til en millimeterretfærdig og generelt utilfredshedsskabende indbyrdes sammenligning. Samtidig opleves argumenter for manglende vederlag som: Det er ikke din tur i år, du har jo lige fået et tillæg, eller du har fået udbetalt meget merarbejde. Endelig har Forsvaret generelt aldrig brugt vederlag til resultatløn, hvor man i et fremadrettet perspektiv og i dialog med medarbejderen udmønter vederlag efter opnåede resultater.

Samlet set står jeg ved, at Forsvaret formentlig kunne opnå større tilfredshed, hvis rammen til vederlag blev brugt på kinesisk lotteri til julefrokosten. Og så har jeg ikke engang beskrevet cirkusset med de årlige forhandlinger af chefernes §5-vederlag, som jo er en fast bestanddel af deres aflønning. Chefernes §5-vederlag fastsættes desværre også ofte uden en reel forhandling, selv om aftalen kræver det.

HOD sætter i forbindelse med repræsentantskabet i maj fornyet fokus på løndannelsen i Forsvaret. Ny Løn er formentlig sandet til og har erstattet det gamle lønsystems uhensigtsmæssigheder med nye. Samtidig er det både svært og derfor nok usandsynligt, at en kommende overenskomst kan medføre en ny lønreform. Dertil kommer, at det vil tage mange år at ændre den aktuelle lønspredning. Modsat har lønsystemet vide rammer, og det er derfor spændende, om vi sammen kan pege på nye veje, som kan fjerne eller mindske ulemperne. For eksempel gives stort set alle vederlag til officerer i forhandlingerne efter indstilling fra ledelsen. Det kunne derfor være snublende nært alene centralt at forhandle en økonomisk ramme for vederlag til officersgruppen og så overlade til ledelsen at fordele den. Tilsvarende kunne man måske også finde en mere gangbar lønpolitik for tillægsdannelsen. Kun fantasien (og lønsummen) sætter grænserne.