Tillid, retfærdighed og samarbejde

Tre nøgleord, som samlet dækker over begrebet social kapital. Forskning og både danske og internationale undersøgelser har vist, at arbejdspladser med høj social kapital har højere trivsel, bedre kvalitet, lavere sygefravær, højere produktivitet m.m. Der er vist ingen tvivl om, at det ville være ønskværdigt for forsvaret, der p.t. har et højt sygefravær sammenlignet med den øvrige del af staten. Personaleomsætningen er i øjeblikket lav, men forsvarschefen med flere er enige i, at det beror mere på lavkonjunkturerne på det private arbejdsmarked end forsvarets evne til at fastholde gode medarbejdere. Forsvarets økonomi er under pres, hvilket fordrer endnu bedre opgaveløsning under anvendelse af færre ressourcer. Den enkelte medarbejder skal gerne levere endnu mere inden for de afsatte 37 timer.
En og anden læser vil nok hævde, at disse tre nøgleord allerede gennemsyrer personalepolitikken, ledelsesgrundlaget, bedømmelses- og udviklingssystemet m.v. Det er korrekt. Spørgsmålet er, om disse nøgleord ikke drukner i mængden af ord på forsvarets væld af glittede papirer. I forsvaret er der udarbejdet et hav af politikker i et samarbejde mellem arbejdsgivere og de faglige organisationer. Personelpolitikken er et flot eksempel på et fælles resultat, vi på begge sider af bordet kan være stolte af. FOKUS, som just nu er underkastet en stor bevågenhed, er - om end for omfattende efter manges mening - på det teoretiske plan et fremragende system. Men både personalepolitikken, FOKUS og en række andre personalepolitiske tiltag løber ind i vanskeligheder i hverdagen. Alt for mange medarbejdere kan ikke genkende de mange fine hensigter i hverdagen. Dagligdagen i HOD’s sekretariat og til medlemsmøder er krydret med eksempler på dette. Hvad er problemet da? Lad mig belyse det gennem nogle eksempler:
- Forsvaret har fastsat en ny politik vedrørende varigheden af tjeneste i internationale stabe. Perioden har gennem et antal år som hovedregel været fire år. Men forlængelser har været normale. Dette har FC ønsket at gøre op med, og det har HOD i øvrigt ikke bemærkninger til. Det er en del af ledelsesretten, og argumentationen for ændringen er i øvrigt fornuftig. Det triste er imidlertid, at den nye politik indføres med tilbagevirkende kraft, således at den rammer et stort antal officerer, som er udsendt under andre vilkår. Ingen tror vel, at de opfatter beslutningen som et udtryk for retfærdighed.
- Udnævnelser betyder meget for officerskorpset. Derfor er det nærmest skandaløst, at udnævnelse af en officer alligevel ikke bliver til noget, efter at ledelsesrepræsentanter har stillet en udnævnelse i udsigt - især da ledelsesrepræsentanten forventes at have de fornødne kompetencer til at udtale sig om dette emne.
- Eller når udnævnelsen først officielt foreligger dagen før udnævnelsesdatoen, eller - som et antal officerer oplevede hen over sommeren - at deres udnævnelse til chefniveauet af uransagelige årsager ikke gik glat igennem, men blev stoppet, og hvor enkelte måtte opleve at blive udnævnt med tilbagevirkende kraft.
- Tjenesteplaner er et ofte diskuteret emne ikke kun i forsvaret, men ganske givet også i familien, såfremt planen indeholder geografiske flytninger. En plan, der rækker seks år frem for den enkelte i et firma, hvor omstilling er normen og ikke undtagelsen, er et særdeles ambitiøst projekt. Og det er ikke underligt, at mange af disse planer ikke holder perioden ud, men bestandigt bliver ændret. Hvorledes opleves dette af den enkelte officer og dennes familie?
Der kunne nævnes mange andre eksempler i relation til lønområdet og herunder specielt fordelingen af éngangsvederlag, personlige kvalifikationstillæg m.v.
Grundlæggende drejer alle eksemplerne sig om tillid og oplevelsen af retfærdighed. Tillid til at ledelsen er troværdig i sin ledelse og holder indgåede løfter – skrevne såvel som uskrevne. Tillidsbrud vil uundgåeligt præge medarbejderens indstilling til forsvarets ledelse, sin arbejdsplads og sit arbejde.
Oplevelsen af retfærdighed dækker over oplevelsen af, at goder (f.eks. NyLøn-midler, kvalifikationstillæg, stillinger, udnævnelser, kurser m.v.) fordeles retfærdigt, og at processerne omkring f.eks. udvælgelse til udnævnelse, konkrete stillinger eller opgavefordelingen på en arbejdsplads ligeledes er oplevet som værende retfærdige.
Ingen er vel i tvivl om, at opgaveløsningen i f.eks. Helmand står og falder med overskriftens tre nøgleord. Hvad nytter det at bibringe vore soldater den bedst mulige uddannelse og bedst muligt materiel, hvis disse tre nøgleord ikke efterleves til fulde. Tillid mellem fører og mandskab er et ultimativt krav, såfremt vanskelige opgaver skal løses. Den militære førers, skibschefens eller eskadrillechefens beslutninger skal opfattes som værende retfærdige. Ingen stiller spørgsmålstegn, for netop tillidsforholdet og den underliggende troværdighed betyder, at mandskabet oplever beslutningerne som værende retfærdige. Sol og vind deles lige. Evnen til at samarbejde op og ned i organisationen eller på tværs i organisationen er det kit, der binder det hele sammen.
I denne leder har jeg taget udgangspunkt i social kapital set fra medarbejderens synsvinkel. Det er imidlertid vigtigt at fremhæve, at tillid, retfærdighed og samarbejde er af stor betydning i alle dimensioner, både opad, nedad og horisontalt.
Fremadrettet vil HOD i et samarbejde med de øvrige faglige organisationer fokusere på social kapital. Emnet vil endvidere blive gjort til genstand for en drøftelse med forsvarets ledelse. I den forbindelse fortjener forsvarschefen stor ros for at have sat emnet på dagsordenen på det seneste Hovedsamarbejdsudvalgs seminar. Det var mit klare indtryk, at indlægget om social kapital gav stof til eftertanke for både ledelses- og personalerepræsentanterne.
Skal social kapital højnes i forsvaret, er det ikke gennem en ny politik på glittet papir. Problemet kan ikke udelukkende løses fra centralt niveau, men må håndteres på alle niveauer i forsvaret.

Bent Fabricius